Food Save in der Grossbäckerei: Genau hinschauen lohnt sich
Wo entsteht der grösste Verlust? Und was lässt sich davon tatsächlich vermeiden? Bei HIESTAND in Dagmersellen ging ein interdisziplinäres Team diesen Fragen direkt an der Produktionslinie nach. Mit vielen gezielten Verbesserungen sank der Food Waste auf der untersuchten Linie innerhalb eines Jahres um 54 Prozent.
Die Ausgangslage war eindeutig. Unter den sechs Produktionslinien im Werk Dagmersellen fiel eine besonders auf: Linie 3 verursachte den höchsten Anteil an Food Waste. Für HIESTAND war damit klar, wo das grösste Verbesserungspotenzial lag. Im August 2025 gründete das Unternehmen das «Waste Hero Team». Darin arbeiteten Fachpersonen aus Produktion, Linienführung, Technik und weiteren Bereichen zusammen. Ihr Ziel war nicht, möglichst schnell einzelne Verluste zu beseitigen. Zuerst wollten sie verstehen, wo und weshalb diese überhaupt entstanden.
«Wir mussten weg davon, Food Waste einfach als Teil des Tagesgeschäfts zu akzeptieren. Wir wollten genau hinschauen und verstehen, was wir beeinflussen können.»
Daniel Affolter, HIESTAND Schweiz AG
Direkt an der Linie hinschauen
Das Team führte einen sogenannten Gemba Walk durch. Die Methode stammt aus dem Lean Management. Vereinfacht gesagt bedeutet sie: Nicht nur Berichte und Kennzahlen studieren, sondern den Prozess direkt vor Ort beobachten. Zwei Wochen lang untersuchte das Team die Linie Schritt für Schritt. Von der Teigerei über die Verarbeitung und den Ofen bis zur Verpackung. Die Mitarbeitenden erfassten die Verluste direkt im laufenden Betrieb und ordneten sie den einzelnen Prozessabschnitten zu. Dabei zeigte sich rasch: Die monatliche Gesamtzahl allein reichte nicht aus. Erst die Beobachtung an der Linie machte sichtbar, wo Mehl, Teig, Körner oder Dekor verloren gingen und was nach einem Produktionsschritt nicht mehr weiterverwendet wurde.
Restteig nutzen und Produktion besser planen
Der grösste Hebel lag im Umgang mit Restteig. Gemeinsam mit der Forschung und Entwicklung ordnete Hiestand die Rezepturen in helle, dunkle und körnerhaltige Teige. Die Produkte werden möglichst in dieser Reihenfolge hergestellt. Dadurch kann heller Restteig in einer nachfolgenden dunkleren Rezeptur eingesetzt werden, statt entsorgt zu werden.
Dafür wurden Rezepturen harmonisiert, Versuche durchgeführt und das Allergenmanagement berücksichtigt. Die Tests zeigten laut HIESTAND keine sensorisch wahrnehmbaren Unterschiede. Parallel überarbeitete das Unternehmen die Changeover-Matrix. Die Produktionsplanung berücksichtigt neben Lieferfähigkeit, Lagerkapazität und Auslastung nun auch, welche Produktabfolge möglichst wenig Food Waste verursacht.
Viele kleine Lösungen entfalten Wirkung
Der Gemba Walk brachte zudem Verluste ans Licht, die mit pragmatischen Massnahmen reduziert werden konnten. Ein Beispiel ist das Streugut auf Broten und Brötchen. Körner, Saaten und anderes Dekor landen beim maschinellen Bestreuen teilweise neben dem Produkt. Hiestand optimierte deshalb die Siebrüttelmaschine und ergänzte Leitbleche sowie Auffangvorrichtungen. Das Material lässt sich nun besser sammeln, trennen und erneut verwenden.
Auch Staubmehl und weitere Rückstände werden gezielter aufgefangen und in den Prozess zurückgeführt. Manche Anpassungen erforderten Investitionen, andere liessen sich mit wenig Aufwand umsetzen. Entscheidend war nicht die eine grosse Lösung, sondern das Zusammenspiel vieler kleiner Verbesserungen.
Erfolge mit dem Team teilen
Technische Anpassungen allein reichen jedoch nicht. Hiestand führte deshalb ein Train-the-Trainer-Konzept ein. Linien- und Teamleitende wurden geschult und darin begleitet, Verluste zu erkennen, Ursachen zu hinterfragen und ihre Teams einzubeziehen. Food Waste wurde so vom abstrakten Kennwert zum regelmässigen Gesprächsthema an der Linie.
Ideen aus der Produktion werden aufgenommen und nach Möglichkeit umgesetzt. Das stärkt die Eigenverantwortung und verändert den Blick auf die tägliche Arbeit. Sichtbare Fortschritte schaffen zudem Stolz. Erfolge werden kommuniziert und gemeinsam gefeiert.
«Wenn die Mitarbeitenden sehen, dass ihre Idee aufgegriffen wird, melden sie auch den nächsten Verlust. So entsteht der Kulturwandel.»
Daniel Affolter, HIESTAND Schweiz AG
54 Prozent weniger Food Waste innerhalb eines Jahres
Der Erfolg entstand durch die Kombination aus Technik, Rezepturentwicklung, Produktionsplanung und Kulturwandel. Das ursprüngliche Waste Hero Team wurde Anfang 2026 in ein Operational-Excellence-Team überführt. Bewährte Ansätze sollen nun schrittweise auf weitere Linien übertragen werden.
Für andere Unternehmen hat Daniel Affolter eine klare Empfehlung: beim grössten Hebel beginnen, Verluste direkt vor Ort untersuchen und alle relevanten Bereiche einbeziehen. Die Analyse ist dabei nur der Anfang.
«Entscheidend ist die nachhaltige Umsetzung, nicht nur die Analyse.»
Daniel Affolter, HIESTAND Schweiz AG
Grundlage des Artikels sind das Interview mit Daniel Affolter, Leiter Operational Excellence und Nadia Küpfert, Fachspezialistin Operational Excellence, sowie die ergänzende schriftliche Stellungnahme von HIESTAND Schweiz AG. Zitate wurden für die Lesbarkeit leicht sprachlich geglättet.
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